Pourquoi digitaliser son entrepôt ?

Maëlle SKWARA: La partie « gestion de l’entrepôt » avec Antoine. Antoine, je te passe la parole.

Antoine IMHOFF: Merci. Tout d’abord, nous allons préciser le lien entre la performance et l’exécution. Nous sommes bien dans le monde de l’entrepôt et dans un premier temps, nous allons circonscrire le sujet, puis ensuite nous demander comment la technologie, et donc le digital, va aussi permettre de répondre à cette question de la performance sur la chaîne d’exécution.

Dans l’entrepôt, les objectifs principaux vont être de jouer sur la réduction des déplacements, la synchronisation des tâches et l’optimisation de l’usage des ressources, qu’elles soient humaines ou machines. Comment est-ce que nous nous y prenons ? En organisant ces ressources. Ici, l’organisation va être de gérer et prendre en compte les contraintes (qui peut conduire quel chariot, les capacités du dépôt ou des adresses, le lieu), ainsi que les tâches sur lesquelles nous jouons dans un entrepôt (réception, rangement, réapprovisionnement, fabrication, déclaration de production, préparation, colisage).

Dans les grandes lignes, la solution WMS au sein de l’entrepôt va jouer sur l’optimisation de l’exécution des tâches, de la réception à l’expédition, tout en optimisant également les ressources. Ca, c’est l’objectif. La question est maintenant de savoir comment est-ce que nous nous y prenons.

Décrire les limites ou les risques d’une non optimisation, c’est indirectement dire ce que nous avons à gagner. Les freins à la performance et à l’efficience se retrouvent à 5 niveaux:

• L’écart de stock

Un WMS va nous permettre de jouer sur la qualité de la tenue des stocks. Quel lien entre l’écart de stock et l’efficience ? Eh bien, nous nous plaçons dans l’exécution et apportons des solutions de mobilité qui vont nous permettre de visualiser informatiquement tous les mouvements qui ont lieu dans le dépôt. Ainsi, par exemple, nous pouvons confirmer que nous avons bien pris la bonne pièce, que nous l’avons bien déposé au bon endroit. Donc, lorsque nous parlons de « tenue des stocks », nous ne parlons pas uniquement de « tenue d’un stock global », mais de « tenue de stock » à une adresse. Grâce à l’attention accordée à cette notion, nous allons pouvoir avoir des stocks fiables, ce qui va avoir une incidence directe sur la production. En effet, éviter de se déplacer et de se retrouver dans une situation de rupture car le stock est bien tenue, ce sont les principales raisons de l’efficience.

• La synchronisation

Qu’est ce que « la synchronisation »? Par exemple, pour la préparation d’une commande, nous pouvons avoir besoin d’un réapprovisionnement picking. Si ce dernier n’a pas été anticipé et donc non synchronisé, nous pouvons faire face à un picking en rupture et donc attendre, demander une mission d’urgence à un cariste, etc. Dans un entrepôt, nous avons tous des missions et sommes tous indépendants les uns des autres. L’objectif de la synchronisation est d’éviter de s’attendre et de gérer la co-activité. La synchronisation va nous permettre de créer et de voir quelles sont les missions qui sont dépendantes les unes avec les autres, puis de pouvoir libérer les missions lorsque les précédentes sont faites. Si nous reprenons l’exemple du réapprovisionnement picking, une fois cette mission terminée, les missions de préparation sont automatiquement libérées.

• Le temps réel

En étant en « temps réel », nous allons remonter les problèmes au moment où ils se produisent. La notion d’efficacité intervient ici, car nous évitons « l’effet papillon » et ainsi le recours à des solutions qui peuvent être coûteuses (un client mécontent et donc l’appel à un transport urgent par exemple).

• La production

Pour accomplir la tâche/ l’action, nous allons la faire avec une économie de ressources. Sur cette notion de « production », nous allons pourvoir jouer sur 3 domaines:

1.  L’optimisation des déplacements = Le non-retour en arrière. Lorsqu’une personne va préparer une commande, nous allons éviter de l’amener à revenir en arrière, enchaîner les adresses et donc allonger le parcours.
2.  La massification des missions = La prise en charge de plusieurs éléments. Lorsqu’une personne va ranger des supports par exemple, elle va en ranger plusieurs. Le fait de massifier les ordres et des les enchaîner dans un ordre optimisé va servir la productivité.
3.  Le choix du bon processus en fonction du bon contexte = Une commande BtoB ne se prépare pas de la même manière qu’une commande E-commerce.

Ainsi, le choix du mode de préparation, cumulé avec la massification des missions, ainsi que l’optimisation des déplacements, va jouer un rôle non négligeable dans la production.

• Le digital

En digitalisant, en apportant de la mobilité aux opérateurs dans la chaîne d’entreposage, nous allons fortement réduire les ressaisies, ainsi que les passages systématiques par une guérite ou les bureaux pour confirmer des ordres de rangement ou/ et de préparation. Tout se fait en direct depuis des terminaux, du « voice », avec les opérateurs et les informations remontent directement dans le WMS qui va lui-même remonter ces dernières à l’ERP.

 

Qu’est-ce que fait le WMS pour ces 5 points ? 

D’un côté, le WMS va articuler des besoins, par exemple, des commandes clients à préparer, des ordres de transfert, des ordres de fabrication, des commandes d’achat à recevoir, etc. De l’autre côté, nous avons des ressources. Nous allons donc avoir des ressources humaines qui sont disponibles (des opérateurs dédiés à des postes demandant des habilitations par exemple), des chariots, des zones de stockage qui peuvent accueillir la marchandise (stockage de masse, par accumulation, sur rack, etc.).

Le WMS va donc confronter ces besoins à ces ressources pour les décliner sous la forme de missions. Donc, une commande va générer des besoins (des missions de préparation, de palettes complètes, de supports à déployer) qui seront confrontés à des ressources. Le WMS va ensuite prioriser les missions et les pousser de manière optimale aux opérateurs, le tout en temps réel.

Dans la chaîne d’exécution, au sein de l’entrepôt, le WMS va gérer des données, aussi bien des ordres qui sont attribués que des mécaniques de mouvement. Ainsi, tout est suivi. Nous pouvons suivre ce que nous avons prélevé, quand est-ce que nous avons prélevé, quand est-ce que nous avons déplacé, etc. Ces données vont venir alimenter l’ensemble des ordres afin d’optimiser ces derniers.

 

Qu’est-ce que fait le WMS en termes de calcul et du collaboratif ? 

Le WMS va pouvoir jouer sur des actions de pré-colisage, d’ordonnancement, de réapprovisionnement. Concernant le collaboratif, nous avons toute une logique d’enchaînement des ordres: la marchandise est réceptionnée, puis peut ensuite être rangée. Lorsque le réapprovisionnement est effectué, nous pouvons passer à la préparation. Une fois que la marchandise est produite, les préparations associées peuvent être libérées.

Toutes ces actions peuvent donc se traduire par des missions et être poussées aux opérateurs de manière automatique (la guidance opérateur) ou laissées à la libre appréciation de l’opérateur qui va choisir les missions qu’il souhaite préparer.

Ces missions peuvent être liées (commencer avec une préparation et enchaîner avec une autre) et combinées (commencer par ranger un support, tout en en sortant un autre).

 

• Le cas de DUHAMEL LOGISTIQUE

12 entrepôts – 130 000 m²

Plus de 150 activités clients

Multiples unités commerciales

Dans ce cas, nous jouons sur la chaîne d’exécution. Une fois nos solutions en place au sein de l’entreprise, nous venons aider les opérateurs à avoir une économie de moyens dans l’exécution de leur activité. Ce que nous observons, ce sont des gains de productivité qui peuvent aller de 20 à 35% en fonction de la maturité logistique et des données utilisées. Nous avons eu des cas sur lesquels nous sommes allés au-delà. En effet, le WMS s’inscrivant dans la chaîne de production, les effets sont directement visibles une fois les solutions mises en place. Le quotidien est ainsi changé et les premiers résultats interviennent rapidement, généralement dans le mois ou les 2 mois qui suivent. Chez DUHAMEL, les gains de productivité ont atteint environ 35%.

 

• Le cas TEMPO ONE

12 entrepôts – 115 000 m²

Plus de 65 activités clients (commerce de gros, E-commerce, BtoB)

Chez TEMPO ONE, dans le domaine du pneumatique, les gains de productivité s’élevaient à 25% sur l’ensemble de la chaîne de rangement et se sont fait sentir dès les premiers mois.

 

Pour conclure, voilà une vue d’ensemble sur le lien entre le digital et l’efficience, ainsi que les résultats possibles au niveau de la productivité attendue sur la chaîne d’exécution.